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我国中小企业质量管理现存问题与优化对策探析

企业的产品和服务质量是企业生存和发展的奠基石,质量已成为现代企业核心竞争力中最根本、最基础的要素。面对日益激烈的竞争,面对新形势下的质量要求,越来越多的中小企业也逐步认识到加强企业质量管理是企业可持续发展的必由之路。《中国制造2025》更是把质量放在突出地位,质量作为建设制造强国的生命线,要求我国企业全面夯实产品质量基础,提高制造业质量竞争力。本文介绍了我国中小企业质量管理的现状,分析了中小企业在质量管理中存在的质量管理意识不足、质量管理体系失效、质量成本失控、质量奖惩机制不合理、未建立质量评价系统等问题,并针对这些问题提出了相关的对策,以期进一步提高中小企业的质量管理水平。

一、 质量管理的相关理论(一)质量管理的涵义

质量管理是指明确质量目标、职责和方针,通过质量保证、质量控制、质量策划以及质量改进等质量体系来实现全体管理职能的一切活动。“以顾客为关注焦点、领导作用、全员积极参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方的互利关系”是质量管理的八大基本原则。

(二)质量管理的发展阶段

1.质量检验阶段。20世纪初,以F.W.泰勒为代表的科学管理理论的产生,促使产品的质量检验从加工制造中分离出来,质量管理的职能由操作者转移给工长,是“工长的质量管理”。后来,这一职能又由工长转移到专职检验人员,由专职检验部门实施质量检验。称为“检验员的质量管理”。质量检验是在成品中挑出废品,以保证出厂产品质量,是质量管理的初级阶段,以事后检验为主。

2.统计质量控制阶段。1924年,美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念,他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法。美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案,成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱。统计管理阶段从单纯依靠质量检验事后把关,发展到过程控制,突出了质量的预防性控制的管理方式。

3.全面质量管理阶段。美国A.V.费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念,他指出全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务,并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”。全面质量管理阶段是全过程的、全员参与的、全社会参与的质量管理,它具有全面性,控制产品质量的各个环节,包含产品设计、开发、制造、售后服务等各个阶段。

二、我国中小企业质量管理的现状

我国已推行全面质量管理,并取得了一定成效,成功培育了一批华为、海尔、格力、联想等大型国际知名企业,然而由于当前我国中小企业面临着规模小、资金紧张、人才缺乏、员工素质相对较低的困境,总体而言中小企业在产品质量和管理水平方面与大型企业存在着很大差距,中小企业中真正推行全面质量管理、5S管理、实行精益生产或应用六西格玛工具的中小企业,可谓是少之甚少。根据2015年中国质量协会完成的“第三次制造业企业质量管理现状调查”,我们发现高层领导主动深入参与质量改进并取得成效的企业比例仅为19.7%,仅有25.8%企业中层干部能有效开展质量管理指导活动,参与质量改进的企业员工数占企业员工数的比例平均为31.6%,有87.4%的被调查企业对质量战略认识不足。我国中小企业管理者质量管理意识淡薄,缺乏企业质量战略,忽视质量管理机制的建立和质量管理团队的打造等这些问题严重阻碍了中小企业的进一步发展,整体质量管理现状不容乐观。

三、我国中小企业质量管理现存的问题(一)质量管理意识不足

领导作用在质量管理工作中占据极其重要的地位,对中小企业尤其如此。企业对质量和质量管理要有充分的认识,尤其是经营管理者。有些中小企业领导本身的质量意识就不足,习惯于传统营销模式,遇到产品质量问题就以简单的返工应付,不能主动深入参与质量改进。这些中小企业领导不能真正懂得企业的生存要依靠产品质量的理念,他们往往在经营中不重视质量管理,甚至认为质量管理只是质量保证部门的事,过分地依赖于质量检验,没有认识到产品的质量是生产出来。有些中小企业虽然也明白质量管理的重要作用,但在实际执行过程中不重视生产设备和检验设备的投入及更新换代。

生产操作工在生产过程中,不按生产工艺指导书操作,不按工艺卡规定的工艺参数设置,违背工艺卡,导致生产出不合格产品,造成产品报废。检验员不按工艺卡上规定的检测项目、检测频次、检测手段进行检测,不做过程能力统计,造成不合格品流出,导致顾客抱怨,甚至产品召回。

(二)质量管理环境不协调

“全员积极参与”是质量管理的基本原则之一,企业产品和服务质量的结果受到每一个部门、每一个生产运营环节和每一个员工不同程度的影响。部分中小企业虽然设置了质量管理部门,但却未在全体员工中贯彻全面质量管理机制。由于中小企业规模不大、资金有限,许多管理者为了节约成本往往忽视了对员工的质量教育,使得员工全员参与的积极性不高,员工缺乏责任感和忧患意识。部分中小企业领导把甚至认为出了质量问题就是质量部门的责任,不能透彻理解质量不是检验出来的,而是预防和设计生产出来的。有研究表明,虽然检验和质量控制活动是在检验部门进行的,但在所发现的产品质量问题中,有60%-70%是直接或间接地由设计、制造和原材料采购等方面的缺陷造成的。仅靠少数检验人员的努力,不可能将产品质量控制在满意的水平产品,质量与每一个员工息息相关,需要大家共同积极参与。

(三)质量管理体系不健全

1.质量认证体系不完善。中小企业质量管理存在问题,在一定程度上与我国不完善的质量体系认证有着关联。在企业方面,部分领导对开展质量管理体系认证功利性极强,认证的目的就是为了得到一纸证书,以便对外宣传。甚至质量手册、程序文件的编写及内容均交由咨询公司,咨询公司人员对公司具体业务流程不熟悉,套用其它公司的体系文件。在认证人员方面,由于当前部分认证人员知识结构不够合理,加上认证人员在全面质量管理方面的理论方法认识相对薄弱,在认证人员现场评估时套用标准条款,无法有效地指导企业建立质量管理体系。对于获得认证企业往往缺乏有效的管理与监督。

2.质量管理体系运行失效。质量管理体系是指企业内部建立的、为保证产品质量或质量目标所必需的、系统的质量活动,它根据企业特点选用若干体系要素加以组合,加强从设计、生产、检验、销售、使用全过程的质量管理活动,并予制度化、标准化,成为企业内部质量工作的要求和活动程序。我国不少企业也通过了质量管理体系的认证,然而许多企业只是把质量管理体系建设看作是应付检查的工具,部分中小企业都没有形成一套行之有效的质量管理体系。部分企业产品比较简单,直接采用来图加工,没有质量管理控制记录,缺少制度、规程制约,质量控制简单。不同人员对质量管理体系理解的差异,也是导致体系无法运行的重要原因。

(五)名牌战略理念薄弱

中小企业一般规模较小,企业生产和营销依然停留在产品观念上,忽视品牌创立、品牌经营。许多企业普遍认为做品牌是个漫长的过程,缺乏品牌发展战略,品牌意识淡薄,过分依赖他人的品牌。

中小企业在品牌管理过程中缺少理论指导,缺乏理论知识。品牌管理已由采取单纯的、以产品为焦点的品牌战略及管理方法的阶段,发展到20世纪90年代的以市场营销管理哲学为指导来制定及管理品牌策略的“价值导向”的阶段,进而发展到了21世纪今天的“关系营销”阶段。一般中小企业由于自身的原因,缺乏先进的品牌管理意识和知识,企业的品牌管理一般仍处在以产品为中心的阶段。

(六)质量成本控制不合理

中小企业只片面追求利润的增长,忽视产品质量和效益的关系。有的企业则往往只对生产过程进行质量成本管理,而忽视了产品设计及售后服务等环节因质量而客观存在的成本。如果产品在生产过程中发生质量问题,会增加废品损失、返修损失、停工损失等相关成本,产品售后还会因质量问题造成退货损失。只认识到预防、检验费用与成本之间的关系,没有长远地看到加强质量成本管理能够在提高企业产品质量的同时,有利于企业声誉的提高,从而增强了企业的无形资产价值,有利于企业未来的竞争与发展。

(七)质量奖惩机制不合理

根据专家研究发现,在缺乏激励的环境中,员工潜力只发挥出20%-30%;而在适宜的激励的环境中,员工潜力却能发挥出80%-90%。通过调查发现,部分外资企业的质量管理以奖励为主,不考核具体员工,所有质量损失却由公司承担;而我国的中小企业则以考核为主,当出现质量事故时处罚往往很重,造成员工心理不平衡,情绪低落,甚至产生报复心理,严重影响员工潜力的发挥,表现在质量意识差,质量记录不全,发现不良品也不上报等,生产过程质量得不到有效管控。

四、我国中小企业质量管理水平的优化策略(一)增强质量管理意识

领导在中小企业中掌握了组织的资源分配权和协调权,同时领导也是质量方针的制定者,是质量职能活动和质量任务的分配者。对员工来说,领导的一言一行都对员工起到示范作用。如果领导不遵守规章制度,不按程序办事,不注重自己的工作质量,质量管理意识不足的话,就会影响一大片员工,结果规章制度就形同虚设。如果领导不按既定的质量方针处理,牺牲质量以求数量,很可能造成严重的后果,不仅如此,上行下效,员工一次为例,很可能一发不可收拾。因此,要提高企业的质量管理意识,首先要从领导抓起,领导要明确组织的质量方针和目标,合理分配资源。领导要发挥好在企业中的带头和决策作用,对于企业建立质量管理体系和形成质量文化具有重要意义。

(二)改善质量管理氛围

首先要创立全员参与的环境,领导要带头参与,要激励员工参与,要扫除员工参与的各种障碍,包括组织障碍和思想障碍,给员工参与创造条件,对员工参与后做出的成绩给予评价和奖励。全员参与质量管理,就要对企业所有员工进行质量意识、职业道德、以顾客为中心的意识和敬业精神的教育培训,还要激发他们的积极性和责任感。企业领导者要把优秀的质量管理思想通过培训向全体员工贯彻,让全体员工熟悉质量管理体系及质量管理方法,让全体员工参与到质量管理的各项活动,并对自己和相关部门的质量活动进行监督。

(三)完善有效的质量管理体系

1.加强质量管理体系的认证工作。对于企业采用各种手段获取质量体系认证证书及认证人员水平参差不齐的现象,国家质量认证相关部门首先要重视质量体系认证的整体性,在不断完善认证前企业的相关质量管理、生产的调研工作基础上,还要加大认证后的后续监管力度,对采用不正规途径获取认证及监管过程中发现未达标的企业,要依法撤销其认证证书并给予相应处罚。认证只是质量的开始,而不是终点。中小企业管理者要利用认证这个机会学习其中基于过程的工作方法,以及PDCA循环的持续改善手段以提高自身的管理水平。

2.建立适合企业自身的质量管理体系。质量管理体系是企业质量管理的核心,质量方针和质量目标需要通过质量管理体系来贯彻和实施。只有建立质量管理体系,并使之有效而经济地运行,同时在运行中不断完善,才能保证产品或服务质量满足顾客的需求,进而实现组织的质量方针和质量目标。一个企业的质量管理体系主要是为了满足内部质量管理的需要而设计的,建立质量管理体系时应考虑企业的经营目标、产品特点以及管理的实践等因素的影响,质量管理体系的构成应以满足企业质量目标的需要为准则,质量管理体系不是对于所有企业都是统一的模式。建立适宜的质量管理体系时要把握好几个基本原则:符合本企业产品的质量环,建立完善适用的体系结构,质量管理体系必须文件化,必须进行质量体系的审核、评审和评价。

(四)推广质量管理工具

建议企业以制度化推进8D、六西格玛管理、失效模式及后果分析、统计过程控制技术等质量管理工具方法的应用,编制各个关键环节应用工具方法的操作规范,嵌入质量管理体系要求,建立考核和评价制度。其中六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程变革方法,它是通过提高组织核心过程的运行质量,进而提升企业盈利能力的管理方式,也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。要充分发挥社会力量推广质量工具方法,以质量奖、质量标杆、认证认可和质量评价等为引导,强化质量管理方法、技术和工具的应用。此外,要大力开展本土化质量管理最佳实践的研究和推广。

(五)重视产品名牌形象

质量战略管理工作应同企业他产品名牌的工作紧密相结合,企业实施名牌战略必须以实施质量战略为基础。名牌产品是优质产品,没有可靠优质的产品,要提高产品的知名度和美誉,要提高产品的市场覆盖率和市场占有率是不可能的。因此,创名牌要同抓质量的工作紧密配合,以高水平的质量管理支撑创名牌的工作,以高质量的产品去促进企业名牌的成长,确立企业名牌产品高质量的美好形象,为赢得顾客的信任和美誉奠定良好的基础。

(六)强化质量成本管理

对中小企业来说,加强质量成本管理工作应做到以下几个方面:首先,企业要建立健全质量成本控制体系。研发设计阶段,对产品质量要求进行及时合理的市场分析和预测,找出产品质量与价格、功能与成本间的平衡点,确定最佳的质量成本水平;制造阶段,管理的关键在于用最低的质量保证费用,达到并维持最优的生产加工水平,生产出符合设计质量的产品。售后阶段,应及时实施成本反馈,找出差距,并分别采取对策,形成一个质量成本控制的成功管理网络。其次,要把质量成本按照具体的责任单位进行分解,实施全过程、分职能的的质量成本管理,并与经济责任制结合,各项奖惩与各责任单位质量成本的完成情挂钩,充分调动员工参与质量成本控制的积极性,降低次品率。最后,要不断对员工进行质量培训,提高其质量检验水平和工艺操作水平,保证在各程序关口都严把质量关,提高产品的质量水平,质量已经成为现代企业的生存之本。

(七)建立合理的质量奖惩机制

坚持“质量第一,教育为本”的原则,大力提高员工的质量意识和遵章守纪的自觉性,严禁以罚代管。在质量管理和质量控制中,将强化激励机制,坚持质量工作与经济挂钩的原则,努力提高员工积极创造高质量的责任感和使命感。 建立物质奖励制度激励机制,物质激励的主要表现形式有正激励和负激励;建立精神奖励制度激励机制,如果一个人的积极性按百分比计算,用物质激励只能提高其60%的积极性,而另外40%的积极性要靠精神激励;建立自我工作设计激励机制,当员工成功时要及时给予奖励,而当员工遇到挫折时要给予更多的鼓励。

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