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全时停业 不仅是“没钱”惹的祸

毕舸

5月11日,全时便利店官方公众号发布通知称,全时便利店北京门店将于2020年5月20日结束运营。这个曾经在北京零售业占有一席之地的连锁便利店企业,经历了第二次重大挑战。

关于全时便利店为何再次遭遇停业,业界和媒体对此有各种说法,基本可以归纳为两点,第一,前两年全时投靠的“金主”复华系出现P2P爆雷,导致全时受其牵连关店收缩。在几番波折后,山海蓝图和罗森分别接管了其大部分门店。然而,接盘资方给予的资金显然无法支撑全时的烧钱扩张,因此资金链再次出现问题。

第二,新冠肺炎疫情这一黑天鹅事件,对零售业无疑是重创。正如之前某著名餐饮企业创始人疾呼,自己快要撑不过疫情,恳请政府及社会各界伸出援手。零售业的资金周转快,账面资金量能够支撑的零收入阶段有限,一旦出现较大的外部冲击,就可能会导致资金链出现明显缺口,乃至全面崩盘。便利店同样如此,一有风吹草动,资金链就面临严峻考验。

从以上分析来看,全时便利店出问题,一是金主不可靠,二是突发风险压垮了其资金链。总之,都是“天灾”与“人祸”,全时便利店的运营模式本身没有问题。

然而,在我看来,全时便利店的问题不止于此。全时便利店近年来采取激进扩张路线,在全国四处开店,又是走的重资产模式。公司总裁张云根曾经表示,全时目标是做中国目前唯一的超重资产模式运营的内资便利店。超重资产运营指的就是单店投资规模超过150万元。有报道显示,全时第一代门店成本在100万元,而二代门店则达到了200万元左右。

便利店是典型的微利行业。有从业者指出,从便利店行业本身来说,房租成本、采购成本、人工成本高,毛利率约20%-30%,净利率却难超5%。

而全时之前所面临的便利店竞争日趋白热化。以阿里巴巴、京东和苏宁为代表的电商企业布局了大量线下门店,家乐福、华润、物美也借助自身供应链和品牌实力,大力丰富便利店数量。对于阿里、京东等电商巨头而言,其线下门店更多是其新零售服务的终端触角,在相当程度上承担着满足消费者多场景下的消费体验、品牌展示等功能,无需短期内赚钱,巨头雄厚的资金实力也足以支撑。家乐福、华润、物美则可以为便利店提供高效丰富的SKU和配送服务。

显然,全时并不具备以上实力,又采取重资产投入,也就是说全时的单店成本过高,相比于其他便利店,这样的模式资金回收周期过长,经营风险系数偏高。对于全时这样并无“土豪”撑腰的便利店业态,显然其实力配不上野心。

此外,全时的竞争策略似乎也存在问题。以天津市场为例,据报道,当初全时进入天津后,其重资产门店选址集中在商业办公楼附近,并且与当地的7-Eleven毗邻。这意味着,全时与7-Eleven在同一服务半径内,争夺同一消费群体。这就带来两个问题,如果全时与7-Eleven提供的商品价格差不多,那么从品牌效应和之前积累的消费习惯而言,天津的年轻白领们是不是会更多选择7-Eleven?

其次,由于直接与7-Eleven竞争,它就要跟7-Eleven打一场强消耗战。这个强消耗,所指的不仅是前期店面投入,更重要的是长期供应链竞争。

有业内人士指出,目前国内各大便利店的面积从50平方米到300平方米不等,SKU从1000种到5000种,不同SKU的供应商不同、保质期不同、价格毛利和流转的时间段也不同,这些不同导致了便利店的商业化管理和供应链商品管理,都有一定难度。而7-Eleven等便利店品牌经过多年的商业和市场化打磨,在供应链建设上,不仅能够拿到足够多的货源,而且在SKU的整理,不同商品的品牌关联度,还有包括带货商品和长尾商品的平衡协调上,都非常有经验。7-Eleven单店可以提供3000多种货品,并且一日三次补货,满足用户的多层次需要。

相比之下,在全国采取激进扩张态势的全时,在包括7-Eleven在内深耕本地多年的竞争对手面前,无论是选址、拿货、定价等方面都处于弱势。

同时,相比于7-Eleven这类成熟外资企业对于店面管理人才的专业化培训体系建设,全时在所需的人才资源上恐怕也会存在问题,自身培养人才数量和质量未必能跟得上扩张速度,对外高薪招聘人才,能否适应全时企业文化,也是严峻挑战。

“烧钱”式扩张,被不少国内零售企业视为短期内做大的不二法宝。然而,没有匹配的资源精细化管理能力,光有钱无法解决问题。7-Eleven等往往采取更为稳妥的开店策略,也即其所考量区域的消费习惯、消费能力与其自身的人才、品类供应、供应链、物流等配套相对应,才会选择开店。全时在全国范围的扩张,如果违背了这一规律,迟早会陷入开得越多、前期亏损越大的陷阱中,一旦投资方无法提供足够的资金,看似庞大的全国门店网络就会变成随时压垮全时的重负。

就此可以看出,全时停业不仅是“没钱”惹的祸,更是其粗放式扩张运营种下的祸根。没有谁能随随便便在便利店领域获得成功,这句话在全时身上再次被验证。

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