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“找到痛点,改造玩法,解决痛点”,才意味着企业找到了新的机会

“找到痛点,改造玩法,解决痛点”,才意味着企业找到了新的机会

业务

一个新业务之所以成功,要么是我们解决了一个没有被发现的需求,即所谓的痛点。如果别人不能满足的需求被你满足了,自然就容易成功。

那么,什么是痛点呢?痛点分两大类,一大类是行业痛点。我们中国有痛点的行业太多了,这意味着中国的机会也很多。比如服装行业的痛点是什么?库存,原来,最好的服装企业,其库存量都占到了产量的20%。基于此,服装行业已经产生了很多创新,比如唯品会、韩都衣舍、辛巴达供应链公司等等都与此有关。再比如,旅游行业有什么痛点?就是“被坑”的感觉;医疗行业有没有痛点?教育行业有没有痛点?金融行业呢?那么多中小企业融不到资,烂的融不到,好的也融不到,这是不是痛点呢?钢铁行业又是什么痛点呢?钢铁行业的特点是连续生产,我国基本上是高炉炼钢,高炉容量大,那么这就产生一个问题,连续生产的话,现在是需求萎缩,市场消化不了。按需生产,设备一开一停需要很长时间,会产生非常大的消耗。所以,我们太多行业有痛点了,基于这一点,我们的机会也很多。

第二类是客户痛点。当然,行业痛点和客户痛点经常纠织在一起。

我们看几个案例来体会解决痛点的新业务更容易成功。

比如,健身连锁行业,这个行业的痛点是什么呢?就是看起来高大上,没几个赚钱的。而且相关方没有一方是满意的,消费者不满意,体验不好,甚至觉得受骗上当;私人教练不满意,给的收入不高,还必须得靠推卡去赚钱;老板也不满意,因为他也不赚钱。整个行业都在亏损,都看不到希望,怎么办?我们是不是有很多企业或行业都有类似的感觉?

就是这样一个行业,杭州的乐刻运动做的有声有色。他的成功就是深刻研究了行业规律和客户痛点,基于此进行商业模式创新的成功。

那么,我们首先来看一看,原来的成功思维是什么呢?首先一般来讲,店址、店址还是店址,一定选个人流量大的,或者是“金角”“银边”,这样一来,房租就提高了。另一个是,年卡,一个客户一年只需要推广一次,或者讲一年只需要骗一次,减少推广费用,再比如讲,私教不用请那么多,生意又不赚钱,私教费用高一点,但只给私教一小部分,私教收入不高,那就叫私教卖卡吧。这是过去一般的思维。

那么乐刻是怎么玩的呢?他的第一家店是在一个写字楼的十楼,写字楼周边没有什么人流,进楼还得刷卡,这可不符合“成功”的选址思维;还有,乐刻弃年卡改为月卡,这一决策不容易的,年卡,一年只需要推广一次,月卡可是要12次哦;还有,私人教练多吸引一些;私教费用降低下来,其他的280元/小时,他就180元/小时;还有,把私教费用的大部分给私教,比如,其他的280/小时,给私教就70-80/小时,他们180/小时,给私教150。

大家看一看,完全不同的玩法,那么乐刻为什么要这么做呢?

乐刻创始人韩伟,在创办乐刻运动的时候,花了大约一年的时间来调研这个行业,而他后来的玩法就是基于这一年的调研,对行业和客户痛点的把握有关。

韩伟通过调查研究得出以下四个结论:

1、客户最关注的是什么?便捷性。开车或走路5分钟,时间太长了不行。所以,你看他第一家店在写字楼,目标客户就是写字楼的白领,上下电梯很方便,这就只要看写字楼的客户流量是否符合要求了。

2、客户其次还关注什么?私教的丰富性、时间的弹性。所以,乐刻尽量吸引更多的私人教练,门店也智能化,打开手机一个二维码一扫就可以进去,无人值守,所以随时可用,现在也实现了会员全国门店通用。

3、客户最大的痛点是什么?他有两个客户,一个是消费者,一个是私人教练。巧合的是,这两类客户最大的痛点都是一个——推卡!所以,乐刻给足私教费用,不让私教推卡,通过性价比和服务提高复购率。健身房,在美国的复购率我没记错的话应该是92%,中国健身房普遍不到10%,乐刻在前年和我交流时,达到了67%

所以,大家看,乐刻的成功,就是通过研究行业现状,基于客户痛点进行商业模式创新的成功。总结来说,他形成了“性价比/月卡、给足私教费用和不推卡,形成了对消费者流量和私教流量的吸引,而私教流量和消费者流量有形成了相互促进正反馈。大家再理解一点,乐刻运动的商业逻辑下,他的选址逻辑不同其他,大大降低了物业成本,选在犄角旮旯也是可以的。

通过这个案例,大家可以体会一下。其实,中国有太多行业有痛点了,只要我们深入实际,去把它们摸清楚,并且把玩法改造一下,成功是有可能实现的。但是,可能还会有人存有疑问:乐刻已在这个行业率先实现了创新,是不是意味着,我再进入这个行业,就没有机会了呢?比如讲,以前经常听到有人讲,七〇后抱怨,机会都被六〇后抢占了;八〇后也有同样的抱怨,觉得七〇后比他们拥有更多先机等等。但事实上,每个时代都有新的英雄出现,机会是永远存在的。同时,就是同一个行业,有人创新之后并不等于就没有机会了,比如,健身连锁领域,除了乐刻成功之外,还有一个叫大田健身也是非常成功的,他在玩法上又有创新,与乐刻健身房“连锁便利店”不同,他是连锁私教工作室。所以我们说,不要抱怨别人把机会抢走了,而是要老老实实地深入实际,深入研究行业的痛点,用户的痛点,找到创新的可能路径,并勇于试错。

第二个案例是恒昌医药。

恒昌医药的业务是为社区药店和社区医院供应药品。它成立于2015年,到了2018年就实现了6.5亿的营收,6500万的净利润,其发展速度非常之快。

那么,恒昌医药是如何成功的呢?也是基于行业现实,解决客户痛点成功的。

我们先来看看社区药店的情况。全国共有47万家左右社区药店;这个行业有四类玩家,一是央企,比如国药集团;二是上市公司,比如老百信大药房、益丰大药房等;三是大资本,据说高瓴买了几万家药店;第四类玩家是单体药店或者小连锁药店。前面三类是大玩家,第四类是小玩家,但是前面三大类大玩家总和大概也就是6-7万家,占据一个零头,也就是说,而40万家是单体店和小连锁。

但这些单体店和小连锁生存的比较困难。随便举个例子讲,比如某种药,5块钱的出厂价,药店的售价25元。中间的差价看起来很大,有20元,但是药店的进货价可能是23块钱,一些打广告的流量产品可能就是25块钱,平进平出,甚至有的亏损卖,所以很艰难。当然,我举例的一些价格数字并不精确,仅仅是举例说明,主要讲的是医药流通行业的痛点问题。那么药店的痛点是什么呢?单体店、小连锁普遍存在经营困难,这就是痛点。

基于这样一个痛点,恒昌创新了商业模式实现成功。我还是就上面数字示例说明。比如,它对社区药店讲,出厂价5块钱的药, 它6块钱给到药店,把利润空间留给药店。大家想想,药店会怎样,当然会和他合作。现在他服务的社区药店就有7万家,社区医院就有3万家。

那么产品怎么解决呢?第一,只做普药,不做独家产品、专利产品。普药配方是公开的,产品质量只与厂家情况有关。一般来说,只要是正规的大厂家,药品质量一定是好的,因为设备先进和采购正规。第二,他找一流的厂商,贴二流的品牌。比如,某药集团是正规大厂,它的抗生素好卖,恒昌不可能贴牌,但它的感冒药不好卖,假如一年只能卖出5千箱,恒昌一年给他卖5万箱,那么就有吸引力合作贴牌了。现在他们的供应商不断扩大,始终坚持质量第一的原则。

大家再体会一下,是不是解决痛点的业务容易成功。

前面两家都是服务业,下面我们讲一讲宝时得。这是江苏一家做电动工具的企业,它有许多值得我们学习的成功实践。

一说起电动工具,全球哪个企业最强,很多人不假思索的说,德国博世!但令人想不到的是,在欧美市场,宝时得的产品不仅销量超过了博世,而且价格也高于博世。在这样一个传统的机电领域,超过德国企业,尤其是价格超过德国企业,那简直是不可想象的。因为这样的成就,2017年,我决定去拜访一下这个企业。去之前,我就在想他们为什么会成功?这个领域不太可能有颠覆性的技术出现进行弯道超车,所以,我认为他们一定是把“以客户为中心的持续创新”做透了,果不其然,用他们的话讲,就是解决客户“痛点”。举个例子讲,大家有没有往墙上钉钉子的经历,最怕什么?最怕砸着手了吧,基于这个痛点,他们就创新一个钉钉子的电动工具,前面一个有弹性的套管,把钉子塞进去,不需要人员手动去扶,要钉哪个地方,抵住那个地方,一按按钮,哒哒哒,钉子就钉进去了,再也砸不到手了。他们的产品展览馆面积很大,至少有一两千平米的样子,接待我们的常务副总讲,他们所有的产品都有一个创新的故事。我就问他,在一个企业形成创新的氛围和习惯是很难的,你们是怎么做到的?他哈哈一笑说,这有什么难的!我们从上至下都说两个词,创新就落地了——“痛点是什么,亮点是什么?”。这个太值得学习了,尤其是产品创新型公司,大家想一想,无论研发人员讨论产品概念、产品设计的时候,还是总裁召集产品规划会的时候,大家都在问这两句话,都基于这两点进行思考和展开工作,创新不就落地了吗?听他这么一讲,我感觉茅塞顿开。所以我们说,尽管管理系统是复杂的,但是抓手并不复杂。我们的企业家,职业经理人在指挥前线打仗的时候,一定要抓住关键,聚焦关键,然后压强上去,就很容易成功 。

回到痛点本身,我们怎么发现痛点?它的规律是什么呢?三个关键——“深入实际,弄透行业原有玩法——定义痛点——改造玩法,解决痛点”。很多企业一谈,就大谈模式,招法,这个时候,我往往耐心听完之后,就问他客户是谁?客户是什么特点?客户有多少?客户有关注什么?客户有什么痛点?......成本构成是什么等等问题。这个过程不是闭门造车,坐在家里是永远想象不出来的,我们一定要深入实际,把原有行业的玩法,它背后的商业逻辑,它的盈利逻辑等等摸清楚,再找出这个行业的痛点,然后再去改造玩法,解决痛点。比如,客户为什么不满?企业为什么普遍不盈利?效率为什么普遍低下?成本为什么降不下来等等种种痛点,既有客户的,也有行业的。“找到痛点,改造玩法,解决痛点”,才意味着企业找到了新的机会。

作者:夏惊鸣

来源:华夏基石e洞察

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